«Si tratta di incentivare il passaparola»

Daliah Kremer , null

Più impegno, meno anonimato, maggiore vicinanza ai clienti. Questa è la strategia con cui Helsana intende fare un grande passo avanti per raggiungere il proprio obiettivo: entrare nella top 3 del settore sul piano della raccomandazione da parte dei propri clienti. Nell'intervista Michael Willer, responsabile Servizio alla clientela e Prestazioni, spiega quali passi è stato necessario compiere per riorientare l'organizzazione e come sarà perfezionato il Servizio clienti.

Kundenservice
Signor Willer, quale è stato il fattore determinante alla base della decisione di ristrutturare il Servizio clienti di Helsana?

Michael Willer: Da un lato abbiamo appurato che il nostro Servizio clienti semplicemente non soddisfava le aspettative dei nostri clienti. Dall’altro lato la vecchia struttura limitava le nostre possibilità di sviluppo. Naturalmente il Servizio clienti non è l’unica ragione per cui i clienti raccomandano o meno un’azienda, ma la qualità del servizio è sicuramente un fattore incentivante.

Per quale ragione il Servizio clienti non soddisfava le aspettative dei clienti?

La vecchia organizzazione era fortemente orientata all’efficienza e al rispetto di determinate procedure, nonché decisamente impersonale. Singoli collaboratori erano responsabili solamente di ambiti parziali del Servizio clienti, per cui internamente spesso i clienti dovevano passare attraverso diversi interlocutori e spiegare più volte dall’inizio il proprio problema. Naturalmente questo è tutt’altro che ottimale. Inoltre c’erano anche alcuni requisiti di base che abbiamo provveduto a migliorare.

Quali?

Un esempio è il livello di servizio nella telefonia. I clienti ci raggiungono molto più facilmente e velocemente, anche in periodi come il cambio d’anno, in cui rispondiamo a oltre 10’000 telefonate al giorno.

Quali sono stati i primi passi compiuti da Helsana?

Innanzitutto è stato necessario creare le premesse organizzative, ovvero riorganizzare i service center e il servizio clienti e creare nuovi team di assistenza pienamente responsabili del proprio portafoglio clienti. L’obiettivo è far sì che questi team di assistenza clienti siano in grado di sbrigare fino al 90 percento delle questioni che riguardano i propri clienti. Questo importante passo è stato compiuto già a metà del 2015.

E poi cosa è successo?

Attualmente stiamo ottimizzando ulteriormente i processi nell’ambito della telefonia. Concretamente questo significa che vogliamo che una telefonata venga riconosciuta sistematicamente con maggiore rapidità e che giunga direttamente al team di assistenza giusto. Nel Servizio clienti di San Gallo abbiamo testato questo sistema in una fase pilota e prossimamente, verso l’inizio di aprile, la nuova procedura sarà implementata e introdotta in tutte le altre regioni. A livello di corrispondenza scritta e di conteggio delle prestazioni l’assistenza alla clientela tramite i team funziona già come previsto. Una volta che le procedure si saranno affermate, provvederemo a informare i clienti in merito a queste novità positive. Non vedo l’ora di farlo!

Helsana vuole entrare a far parte della top 3 sul piano del passaparola. La riorganizzazione del Servizio clienti ha spianato la strada per raggiungere tale obiettivo?

Il passaparola può essere influenzato da numerosi fattori. Da un lato c’è la visibilità, cioè l’immagine di Helsana. Anche la percezione del rapporto prezzo/prestazioni gioca un ruolo importante, come pure l’esperienza diretta del contatto con i clienti. A ciò si aggiungono molti altri fattori: come trattiamo per esempio i reclami, quali prodotti e prestazioni fornisce Helsana? L’intervento più urgente riguardava però il Servizio clienti, il cui bisogno di miglioramenti era evidente. I risultati di diversi sondaggi consentono infatti di individuare piuttosto chiaramente quali sono le aspettative dei clienti.

Quali sono dunque le aspettative dei clienti?

Si potrebbe parlarne a lungo, ma per tornare al Servizio clienti: ciò che i clienti non vogliono assolutamente è dover parlare con un interlocutore sempre diverso ogni volta che telefonano. Sicuramente è meglio concentrare le conoscenze in un team ben affiatato. Inoltre Helsana era anonima, si potrebbe anche dire che «era priva di un volto». A questo vogliamo rimediare.

In che modo Helsana intende diventare meno anonima?

Innanzitutto i team riceveranno nuovi nomi. «Assistenza clienti 1», «Assistenza clienti 2» e così via sono designazioni inadeguate. I team saranno denominati secondo il responsabile di gruppo: per es. «Team Roland Frei». In questo modo risulta evidente chi c’è dietro il nome. Inoltre i collaboratori e le collaboratrici di Helsana si rapporteranno ai clienti comparendo personalmente, nell’ambito della presentazione con foto dell’intero team oppure dei singoli collaboratori. I numerosi colleghi e colleghe simpatici che lavorano nel nostro Servizio clienti non hanno alcun motivo di nascondersi. In questo modo è inoltre molto più semplice creare un rapporto personale. Sono convinto che la componente personale sia molto importante ai fini della fidelizzazione dei clienti. Ciò che conta sono le persone, non i titoli e i nomi astratti di unità d’organizzazione.

Il carattere «regionale» è un’altra componente che dovrebbe contraddistinguere il nuovo Servizio clienti. Che cosa significa?

Non significa che puntiamo a diventare un’assicurazione malattia regionale, bensì che i nostri team di assistenza conoscono bene la propria regione. In passato avevamo un call center virtuale per tutta la Svizzera tedesca. Poteva accadere che a occuparsi dei clienti dell’Oberland bernese fosse qualcuno a Zurigo o a San Gallo. Poiché è impossibile tenere a mente tutti i premi e le prestazioni dell’intera Svizzera, non si poteva per esempio rinfacciare a un collaboratore del Servizio clienti di Zurigo di non sapere esattamente quale rete di medici consigliare a Thun. Un buon Servizio clienti funziona diversamente.

Questo significa che in futuro il cliente non solo saprà con chi parla al telefono, ma potrà anche essere sicuro che il suo interlocutore o la sua interlocutrice conosca bene la regione?

Sì, è questo l’obiettivo. I team regionali conoscono la situazione dei premi nella regione, le offerte rilevanti e anche i prodotti e le offerte della diretta concorrenza nella regione. Conoscono bene le offerte dei fornitori di prestazioni, per esempio reti di medici, ospedali regionali, organizzazioni Spitex. Solo in questo modo possiamo fornire informazioni qualitativamente migliori. Per il cliente fa una grande differenza percepire che conosciamo la sua regione e possiamo quindi fornirgli una consulenza ottimale.

Le esigenze dei clienti occupano perciò una posizione centrale. Si può riassumere così?

Ciò che conta per noi è la prospettiva del cliente. Vogliamo orientare ad essa il nostro sviluppo futuro e non definire i temi restando chiusi nella nostra torre d’avorio. Per questo intendiamo impegnarci in futuro.

In che maniera Helsana assicura il mantenimento di questo orientamento alle esigenze del cliente?

Dobbiamo capire ancora meglio come i clienti percepiscono il nostro servizio. Per poterlo migliorare ulteriormente abbiamo bisogno di continui feedback dei nostri clienti: direttamente dopo il contatto ed espressi con le parole dei nostri clienti – si tratta di «Instant Feedback». In linea di principio i nostri clienti possono fornircelo ovunque entrino in contatto con Helsana, personalmente, per iscritto e attraverso i diversi canali di contatto. La raccolta sistematica e l’uso dei feedback racchiude un grosso potenziale.

Può spiegarlo meglio?

Per me l’«Instant Feedback» è la fonte cui attingere per migliorare: l’«Instant Feedback» ci consente di capire meglio e in maniera sistematica quali sono i problemi dei nostri clienti. Può trattarsi di miglioramenti che riguardano un singolo team, la regione o Helsana nel suo insieme. Sulla base del feedback possiamo inoltre contattare in maniera mirata clienti insoddisfatti. Considero l’«Instant Feedback» positivo e motivante, poiché, rispetto ai reclami, è neutro, ovvero evidenzia sia gli aspetti negativi, sia quelli positivi. Questi ultimi sono altrettanto importanti. Da un lato perché ricevere buoni feedback dei clienti ha un forte effetto motivante e dall’altro perché in questo modo riceviamo una conferma di ciò che già oggi gestiamo bene nella percezione dei nostri clienti. A mio avviso l’«Instant Feedback» costituisce il «motore» per l’ulteriore sviluppo della nostra attività. Non è Helsana a definire le novità da realizzare, bensì sono i nostri clienti a fornirci in questo modo idee e priorità. L’«Instant Feedback» è stato testato e introdotto con successo come progetto pilota nel Servizio clienti Svizzera orientale. Attualmente viene introdotto in tutti i servizi clienti delle regioni, poi nel management dei debitori e così via.

Quando sarà raggiunto l’obiettivo?

L’obiettivo non è mai raggiunto. Un’azienda che afferma di disporre del migliore Servizio clienti in definitiva non lo ha. Bisogna continuare a lavorare per migliorarlo. Dobbiamo continuare a cercare di capire di che cosa hanno bisogno i clienti, che cosa vogliono, di quali informazioni necessitano e qual è il modo migliore per fornirgliele. Non si tratta di fare quello che noi riteniamo giusto, ma di fare quello che i clienti ritengono giusto.

Michael Willer Michael Willer, Responsabile Servizio alla clientela e Prestazioni: «Per poter migliorare ulteriormente il nostro servizio abbiamo bisogno di continui feedback dei nostri clienti.»

Consulenza da un’unica fonte

Per poter rispondere meglio alle esigenze dei clienti, nel 2015 Helsana ha iniziato a modificare la struttura dell'organizzazione «Servizio clienti e service center», introducendo il nuovo Servizio clienti di Helsana. Ora i singoli collaboratori non sono solamente responsabili di un aspetto parziale dell'assistenza, ma forniscono ai clienti un'assistenza completa. Nelle sedi di Helsana di Stettbach, Worblaufen, San Gallo, Losanna e Bellinzona complessivamente 962 collaboratori del Servizio clienti si occupano di tutte le richieste che giungono a Helsana per telefono, per posta o per via elettronica. In autunno, nel periodo di punta, il Servizio clienti tratta in media 10'000 telefonate al giorno e altre 11'500 richieste. Un colloquio telefonico con il cliente dura in media sette minuti.

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