«Nous voulons que nos clients nous recommandent»

Daliah Kremer , 23.03.2016

Servir avec engagement et de manière personnalisée, favoriser la proximité avec les clients. Avec cette stratégie, Helsana entend faire un grand pas vers son objectif, soit celui de figurer parmi le top 3 de la branche en ce qui concerne la recommandation par ses clients. Dans une interview, Michael Willer, Responsable Service Clientèle et Prestations, explique quelles étapes ont dû être franchies pour restructurer l’organisation et comment le Service Clientèle est appelé à se développer.

Kundenservice
M. Willer, qu’est-ce qui a motivé cette nouvelle restructuration du Service Clientèle d’Helsana?

Michael Willer: D’une part, nous avons constaté que notre Service Clientèle ne correspondait tout simplement pas aux exigences de nos clients. D’autre part, nous avons remarqué qu’il était difficile d’amorcer des nouveaux changements dans l’ancienne structure. Le Service Clientèle n’est pas le seul facteur qui joue en faveur d’une recommandation par les clients, mais la qualité du service est un levier très important.

Pourquoi est-ce que le Service Clientèle ne correspondait pas aux attentes des clients?

L’ancienne organisation était axée sur l’efficacité, très orientée sur les processus et totalement impersonnelle. Certains collaborateurs étaient seulement chargés de quelques domaines partiels du Service Clientèle. En conséquence, les clients qui téléphonaient étaient souvent transférés à d’autres services internes et étaient obligés de répéter leurs explications depuis le début. Évidemment, cette situation était tout sauf optimale. Nous en avons aussi profité pour améliorer certaines exigences de base.

Quelles sont-elles?

Le niveau de service en matière de téléphonie, par exemple. Désormais, les clients arrivent à nous joindre bien plus facilement et plus rapidement, même pendant la période du changement d’année, où nous répondons à plus de 10 000 appels téléphoniques par jour.

Quelles ont été les premières mesures engagées par Helsana?

Dans un premier temps, nous avons dû mettre en place un certain nombre de conditions organisationnelles. Concrètement, cela impliquait de réorganiser le Centre de services et le Service clients et de former ce que l’on appelle des équipes de conseillers à la clientèle, qui sont responsables de tous les cas de figure concernant un portefeuille de clients en particulier. L’objectif est de faire en sorte que les équipes de conseillers à la clientèle répondent à 90 pour cent de toutes les demandes des clients. Nous avons déjà franchi cette étape importante à l’été 2015.

Et par la suite?

Nous optimisons actuellement les processus en matière de téléphonie. En d’autres termes, nous voulons qu’un appel soit reconnu plus rapidement par le système au plan technique, pour qu’il soit attribué directement à la bonne équipe de conseillers. Ce système est testé actuellement dans le cadre d’un projet-pilote au Service Clientèle de Saint-Gall. Dès début avril, la nouvelle procédure sera intégrée et mise en œuvre dans l’ensemble des autres régions. Pour ce qui est de la correspondance avec nos clients et du règlement des prestations, la Gestion Clientèle assurée par les équipes fonctionne déjà de manière satisfaisante. Lorsque toutes les procédures seront rodées, nous informerons nos clients de l’impact positif de ces modifications. Je me réjouis déjà d’arriver à cette étape.

Helsana souhaite figurer dans le top 3 en termes de recommandation. La réorganisation du Service Clientèle a-t-elle ouvert la voie à l’atteinte de cet objectif?

La recommandation d’un client peut être influencée par une foule de facteurs. D’une part, il y a le rayonnement extérieur, autrement dit l’image d’Helsana. D’autre part, il y a le rapport prix-prestations, qui joue un rôle déterminant. Il y a en outre l’effet direct de l’expérience du client lorsqu’il prend contact avec Helsana. Plusieurs autres facteurs pèsent aussi dans la balance, tels que notre manière de traiter les réclamations ou notre gamme de produits et prestations. Mais l’étape la plus importante, c’était de revoir notre Service Clientèle. Il était évident que des améliorations devaient être apportées. Les sondages effectués auprès de la clientèle démontrent clairement ce que les clients recherchent.

Et qu’est-ce que les clients veulent au juste?

On pourrait en parler longuement. Mais pour revenir au Service Clientèle, nous pouvons affirmer ceci: ce que les clients ne veulent absolument pas, c’est de tomber sur un interlocuteur différent à chaque fois qu’ils appellent. En ce sens, le fait de regrouper les connaissances au sein d’équipes de collaborateurs qui travaillent bien les uns avec les autres constitue une amélioration certaine. Il y a aussi le fait qu’Helsana était anonyme. Autrement dit, elle «n’avait pas de visage». Nous voulons combler cette lacune.

Comment Helsana entend-elle dégager une image plus personnelle?

Dans un premier temps, les équipes seront rebaptisées. Au lieu de «Gestion Clientèle 1», «Gestion Clientèle 2», etc., elles porteront le nom du chef d’équipe: par exemple «l’Équipe Roland Frei». Ainsi, on saura qui est derrière ce service. Aussi, les clients verront plus souvent le visage des collaborateurs d’Helsana, par exemple avec des photos illustrant toute une équipe, ou chacun de ses collaborateurs. Cela favorisera une approche plus personnelle. Notre Service Clientèle fourmille de gens sympathiques. Il n’y a aucune raison qu’ils restent dans l’ombre. En procédant ainsi, il est bien plus facile de créer un contact personnel. Je suis convaincu que cet élément est décisif pour la relation clientèle. Ce sont les personnes qui comptent, et non les titres ou les désignations d’unités d’organisation.

L’aspect «régional» est un autre élément sur lequel le nouveau Service Clientèle souhaite se concentrer. À quoi cela fait-il référence?

Cela ne veut pas dire que nous voulons devenir une assurance-maladie régionale, mais plutôt que nous voulons que nos équipes de conseillers connaissent bien leur région. Auparavant, nous avions un Call center virtuel pour l’ensemble de la Suisse alémanique. Un client qui appelait de l’Oberland bernois pouvait être mis en contact avec un conseiller à Zurich ou à Saint-Gall. Or, il est impossible de connaître le détail des prestations et des primes pour l’ensemble des régions de la Suisse. Nous ne pouvons pas reprocher à un conseiller du Service clients de Zurich de ne pas savoir quel réseau de médecins il convient de recommander à Thoune. Mais cette ignorance n’est pas digne d’un bon service clients.

Cela signifie qu’à l’avenir, non seulement le client saura à qui il a affaire, mais il pourra aussi s’attendre à ce que le conseiller connaisse bien sa région?

Oui, c’est l’objectif. Les équipes régionales connaissent la situation des primes locales, elles connaissent les offres pertinentes, ainsi que les offres et produits de nos concurrents directs dans la région. Elles sont plus au fait des offres des fournisseurs de prestations, que ce soit les réseaux de médecins, les hôpitaux régionaux ou les organisations d’aide et de soins à domicile. C’est le seul moyen de fournir des renseignements de qualité supérieure. Lorsque le client sent que nous connaissons bien sa région et que nous sommes en mesure de le conseiller de manière optimale, le conseil est très différent.

Les besoins des clients sont ce qu’il y a de plus important. Peut-on résumer votre propos ainsi?

Le point de vue du client est important pour nous. Nous souhaitons nous en inspirer pour le futur développement de notre entreprise et éviter de choisir des thèmes directement tirés de la tour d’ivoire d’Helsana. Nous voulons nous y engager à l’avenir.

Comment Helsana peut-elle être certaine qu’elle répond toujours aux besoins de ses clients?

Nous devons encore mieux comprendre comment les clients perçoivent notre service. Pour que nous puissions améliorer notre service, nous avons besoin de feedbacks réguliers des clients, à savoir directement après les échanges avec les clients et dans les mots des clients. Il s’agit de l’«Instant Feedback». En principe, les clients peuvent nous donner des feedbacks dès qu’ils sont en contact avec Helsana, en personne, par écrit ou via différents canaux de communication. Le fait de collecter et d’utiliser les feedbacks de manière systématique constitue un terreau fertile.

Pouvez-vous être plus précis?

L’«Instant Feedback» est pour moi la source à privilégier pour apporter des améliorations: grâce à l’«Instant Feedback», nous comprenons beaucoup mieux ce qui dérange nos clients. Il peut s’agir d’améliorations qui concernent une seule équipe, une région, ou l’entreprise au complet. De plus, nous pouvons contacter les clients insatisfaits de manière ciblée au sujet de leur feedback. Je trouve que l’«Instant Feedback» est quelque chose de positif et motivant. Contrairement aux réclamations, c’est un moyen neutre: cela rend les commentaires négatifs et positifs transparents. Les commentaires positifs sont tout aussi importants que les négatifs. Premièrement, les feedbacks positifs des clients font plaisir à tout le monde. Deuxièmement, ils nous permettent de réaliser ce que nous maîtrisons déjà dans la perception que les clients ont de nous. En outre, l’«Instant Feedback» est pour moi le «moteur» de développement de notre entreprise. Ce n’est pas Helsana qui définit ce qui doit être fait. Ce sont plutôt les clients qui nous donnent de bonnes idées et fixent les priorités. L’«Instant Feedback» a été testé avec succès dans le cadre d’un projet-pilote, puis mis en œuvre, au Service Clientèle Suisse orientale. Actuellement, il est mis en œuvre dans tous les Services Clientèle des régions. Ensuite, ce sera le tour de la Gestion des débiteurs, et ainsi de suite.

Quand est-ce que l’objectif sera atteint?

L’objectif ne sera jamais atteint. Une entreprise qui prétend avoir le meilleur Service Clientèle n’offre sans doute pas le meilleur service au final. Il faut toujours chercher à s’améliorer. Nous devons sans cesse essayer de comprendre ce dont les clients ont besoin et ce qu’ils souhaitent. Nous devons être très attentifs aux informations dont nos clients ont besoin et réfléchir à la meilleure manière de leur communiquer ces renseignements. Il ne s’agit pas de faire ce que nous estimons bien, mais ce que les clients estiment bien.

Michael Willer Michael Willer, Responsable Service Clientèle et Prestations: «Pour que nous puissions améliorer notre service, nous avons besoin de feedbacks réguliers des clients.»

Conseil d’un seul tenant

Pour pouvoir mieux répondre aux besoins de ses clients, Helsana a amorcé en 2015 le passage de l’organisation «Service clients et Centre de service» vers le nouveau Service Clientèle d’Helsana. Désormais, les collaborateurs ne sont plus responsables que d’un seul aspect partiel du conseil, mais bien de l’ensemble des demandes des clients. Le Service Clientèle d’Helsana (sites de Stettbach, Worblaufen, St-Gall, Lausanne et Bellinzone) compte au total 962 collaborateurs qui répondent à toutes les questions que les clients adressent à Helsana, que ce soit par téléphone, par courrier ou par voie électronique. À l’automne, pendant la période de pointe, le Service Clientèle répond quotidiennement à environ 10 000 appels téléphoniques, ainsi qu’à 11 500 autres demandes. Un entretien téléphonique avec un client dure en moyenne 7 minutes.

Veuillez laisser un commentaire

0 Commentaires